關鍵在落實

作者:  黨群工作部      點擊:  次       時間:2014-10-23 11:13


        在供水管理企業中我們有這樣一種感受,戰略規劃了,目標明確了,任務也下達了,但在落實中總有不到位的地方,心中遺憾不少。比如統一制服、掛牌上崗要求,有文件規定,但員工就是不按規定行事。

        要知道,供水企業與電信、銀行和電力一樣,是窗口單位,公共服務性只有比他們更強。又如文明語言、出入門登記制度,也是很難嚴格堅持。當然,還有相當多的軟指標,既有考核的走過場,也有落實的虛報數。而有些管理硬指標的落實也不盡人意,如:當期水費回收率、水表估抄率、平均水價實際與預計之間的明顯落差等,雖然制度加力、措施加力,但總是有執行不到位的問題。執行率的問題,一方面在管理層面就有太多的弊端。一個子公司,總經理下面有副總經理,副總經理下面分管不同的部室和分公司,分公司下面有經理、副經理、部門主任和副主任、班組長,甚至還有小組,有時分層達到了7級,到崗位員工達至9級。層次多既可以將責任分解層層負責,但容易使指令傳達層層走樣。層次多即意味上面很難管到下面,因為越級越權令下級心生忌諱。在落實責任中,總經理找分公司經理,副經理找主任,很容易出現下面員工騙主任、主任騙經理的現象,如水價核查、估抄控制誰可拍胸脯說100%的到位。抓執行率的提高,基層單位要從管理者做起,要敢于一竿子插到底?,F在我們的分公司管理基本是例會制,一周一會,下面如何匯報,上面就如何聽,以前的問題月月講周周講,總不見落實。ISO9001的核心是過程控制,過程控制是必須親力親為的事。執行中要強化問責制。對待問題不能總停留在分析圓心的層面上,這是層次管理極易出現的情況,首選考慮的是明確責任,責任明確了,必須要有嚴格的責任獎懲追究,否則影響的就是管理目標的執行。
    
        上交責任書是一種重壓,這種壓力如果落實不到具體的執行上,那么急的就只會是責任書上簽字的一個人,簽了字如何監督執行的過程,你相信匯報還是相信親力親為的數據查驗,想必兩者皆需并重。前者讓你發現問題,后者讓你的問責有了追究的理由?;A管理重在執行,執行的關鍵在于責任落實和責任追究。(徐建輝 郭建新)





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